Opis
O ovome broju:
U kapitalnom djelu „Organizational Learning“ Chris Argyris, „otac organizacijskog učenja“, navodi kako se kultura svake organizacije nalazi negdje na kontinuumu između dvaju ekstrema: čvrste, zapovjedne komandno-kontrolne kulture i kulture učenja. Također navodi kako je učenje sveprisutni fenomen u svijetu organizacija te kako svaka organizacija uči – čak i u slučaju da njome upravljaju autokratski lideri koji kompletno učenje preuzimaju na sebe prenoseći nove uvide na ljude putem naredbi i kontrole. Ako je autokratski lider sposobna i inteligentna osoba, u mirnim i stabilnim vremenima takav pristup može se pokazati poprilično učinkovitim.
Međutim, u vremenima u kojima živimo, obilježenima kompleksnošću, kulturološkom raznolikošću i izuzetno brzim promjenama učinkovitih komandno-kontrolnih lidera bit će sve manje te će – prije ili kasnije – neumitno izumrijeti. Alternativu tradicionalnoj komandno-kontrolnoj kulturi pronalazimo u kulturi učenja koja podržava i potiče kontinuirano učenje svih djelatnika u cijelom sustavu. Dakle, ako znamo da se svijet brzo mijenja tada takva situacija zahtijeva sve veću fleksibilnost i brže učenje što otvara više ključnih pitanja: je li moguće stvoriti kulturu koja je po svojoj prirodi usmjerena na učenje i fleksibilnost? Mogu li se učenje i promjene uopće stabilizirati? Kako bi kultura koja potiče kontinuirano učenje i fleksibilnost u praksi doista izgledala?
Kultura učenja pretpostavlja da su proaktivnost i učenje najprikladniji način ponašanja ljudi u odnosu s okruženjem. U svojem DNK ima ugrađen “gen za učenje”; članovi organizacije, naime, dijele zajedničku pretpostavku da je učenje dobro i poželjno, da u učenje vrijedi ulagati resurse te da je „naučiti kako se uči“ samo po sebi vještina kojom treba ovladati.
Suština učenja proizlazi iz povratnih informacija; nakon primanja povratne informacije učenje zahtijeva vrijeme za promišljanje, analizu i usvajanje sadržaja povratnih informacija. Sposobnost generiranja novih, kreativnih odgovora također je veoma bitan preduvjet učenja, a radi se o isprobavanju novih pristupa radu i ponašanju. Sve to zahtijeva vrijeme, energiju i resurse te nadasve kvalitetnu komunikaciju u vidu sposobnosti vođenja otvorenog dijaloga širom sustava. Također, kultura učenja cijeni i poštuje reflektiranje i eksperimentiranje.
Iz sadržaja:
Tema broja: KULTURA UČENJA
1. Kultura učenja i „lider koji uči“ – Peter Senge
Živimo u vremenima u kojima je samo jedno sigurno: da u osnovi ne znamo kakav će svijet doista sutra biti, osim da će biti drugačiji, kompleksniji, da će se brže mijenjati te da će biti kulturološki raznolikiji. Zbog toga će organizacije i njihovi lideri morati konstantno učiti. Prethodna konstatacija povlači sa sobom ključno pitanje: kako bi kultura koja potiče kontinuirano učenje i fleksibilnost u praksi doista izgledala?
2. Učenje u organizacijama: novi alati za razvoj konkurentnosti – Robert M. Fulmer, Philip Gibbs, J. Bernard Keys
Pojam “organizacijsko učenje” prvi je put korišten u naslovu knjige Chrisa Argyrisa i Donalda Schona 1973. godine. Od tada do danas koncepcija „organizacijskog učenja“ – sa svojim specifičnim alatima i tehnikama – značajno je evoluirala; brojne tvrtke širom svijeta shvatile su koliko im pomaže u njihovim temeljnim nastojanjima da zadrže i poboljšaju vlastitu poziciju na konkurentnom tržištu.
3. Razgovor s Chrisom Argyrisom „Ocem“ organizacijskog učenja – Robert M. Fulmer, J. Bernard Keys
Pročitajte zanimljivi razgovor s Chrisom Argyrisom, bivšim profesorom na Harvardu i Yaleu, nositeljem osam počasnih doktorata na sveučilištima širom svijeta i autorom brojnih knjiga i znanstveno-stručnih članaka kojima je utemeljio područje „organizacijskog razvoja“ te posebice „organizacijskog učenja“.
4. Kultura učenja u praksi: primjer Shella – Robert M. Fulmer, J. Bernard Keys, W. Brenneman
Multinacionalna kompanija Shell odličan je primjer organizacije koja „kulturu učenja“ koristi u praksi. Također je primjer implementacije te kulture uz pomoć filozofije „liderstva služenjem“. Primjerice, „kultura učenja“ pomogla im je da u doba velike naftne krize 1970-ih godina, dok su njihovi konkurenti grcali u problemi, nastave profitabilno poslovati.
5. Razgovor s Peterom Sengeom – Razvojne promjene na području organizacijskog učenja – Robert M. Fulmer, J. Bernard Keys
U zanimljivom intervjuu Peter Senge, autor kapitalnog djela „Peta disciplina“, pojašnjava uzroke nevjerojatnog uspjeha ove knjige kojom je uspio „napraviti nemoguće“: na zanimljiv i poticajan način spojiti brojne apstraktne koncepcije u koherentnu te nadasve primjenjivu cjelinu čime je značajno utjecao na promišljanje praktičara i članova akademske zajednice.
6. Upravljanje znanjem u HP Consultingu – Marilyn Martiny
U svakoj raspravi o znanstveno-stručnoj disciplini „upravljanja znanjem“ najveći „problem“ – ako se to uopće tako može reći – uvijek su ljudi. Želimo li da proces „upravljanja znanjem“ u organizaciji doista zaživi prethodno moramo stvoriti čvrste kulturološke temelje za željenu transformaciju.
